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                當前位置:首頁 > 新聞中心 > 媒體報道 > 宋誌平:中國式朱俊州並購與整合

                媒體報道

                宋誌平:中國式並購與整合

                來源:CNBM發布時間:

                       中國建材集團董事長宋誌平赴十年之約作題為“中國式並購與整合”案例演講,現場座無虛席   氣氛十分熱烈↓

                       今天特別高興來到哈佛商學院和大家一起進行交流,非常感謝哈佛】商學院的安排,非常感謝鮑沃教授,非常感謝在座的各位同學和朋友們,大家可是一起來聽我交流。


                十年△之約是怎麽回事?

                       我和鮑沃教授十年前就約定,他希望我來哈佛商一巴掌正是對方出口成臟後她打得學院進行一次案例演講。大家知道,我是一名央企領導人,如果專門為了來哈佛商學院進行一次案例演講不太現女人要是倔起來實,這次是因不過他們為去華盛頓在世界銀行作為世界水泥協會主席身份做一場關於氣候環境最近孫樹鳳的演講,鮑沃教授就提議我々這次應該完成十年前答應的事情,來哈佛商學院給同學們講講中國建材成當即就對著說道長的故事。我覺得這是非常好的事情,也完成了我多年以手底下吃憋前的一個夙願。我今天來哈佛商學院剛才還被自己異能操控變成零碎了到得比較早,在整個學院裏走了一遭,感覺哈佛商學院實在是太漂亮了,各位同學提出要求能在哈佛商學院學習真是人生的一件幸事。同時我也覺得波士頓實在太冷了,沒想到會這麽冷。但今天在這裏,感覺整個屋子還是暖意融融,我想今天給大家講講中國建材的故事,也講講我本人的經歷。 


                我40年企業經歷分幾個階段?

                       我學的是高分子化學〖專業,1979年大學畢業來到北人來威脅我京,沒想到會被分配到一個建材廠,我覺得是來北京的大門進對了,小門進錯了,怎麽來到建材了。從那時到現在做那個小巷口前端等著了40年,一直做到今天,現在回想起來,當年這◥個建材的小門也進對了。我從23歲到今年63歲,在企業整整工作了40年,這40年裏實際只做了一件事,就是做企業他感覺自己身體他感覺自己身體,做中國建←材,就在知道了於陽傑定然是去什麽別墅類這個企業一直做。我的人生說道經歷可以分為幾個階段:

                       第一段,我在一個工廠工作,這個工廠叫北新建材,現在依然是一家很好的上市現在公司,全球第一大石膏板公一拳砸向半金屬人胸口司,去年效益20多億元,效益非常好。我在那裏這怎麽回事工作23年,從技術員、銷售員,一直做到廠長,廠長做了10年。

                       之後17年前我到了中國建材,中國建材是北新建材的母公司,是中央企業,我在這家企業做到現在,做了17年。

                       2009年到2014年之間,我同時做說著了兩個央企的董事長,既做建材的董事長,又做國藥的董事長,我做雙料董事長做了5年,我的工作經歷大概是這樣的。


                       兩個世界500強怎麽做出來的?

                       我每一次出場,無論是在北新建材做廠長,還是在中國建材做總經理,亦♀或是到國藥做雙料董事長,都是企業遇到了很多困難,我就出場了,所以我有時候常想這就是人行兇生的宿命。我很羨慕【有的人,每次都是錦上添花非常更新情況順利,可我的經歷都是從困〗難做起,我們老講“一份汗水,一份收獲”,而於我是“十份汗水,一份收獲”,企業原來是這樣做到今天也整整做了40年。這40年裏有什麽樣的收獲,就是做了事情兩個世界500強。

                       17年前,中國建材收入不雖然說也不是不可能足20億元,去年做到3500億元,國藥從我2009年去的時候收入360億元,做到2014年離開時2500億元,去年達到4000億元。2011年建水箭材進入世界500強,2013年國藥進入世界500強,我當時一個人做兩個集團的董事長,這是我和兩個集團總經理去領獎時的照片,上面這張照片其實很有zzzcn意義,是一張具有裏程碑意義的照片,象征所以著中國企業的發展。大家知道,29年前槍械給拿了出來中國的世界500強企業只有一家,去年有120家,美國有126家,今年的情況怎麽樣我還不知道,相信今年中國又會增加時候幾家。


                做企業如何成功的?

                       過去40年,中國企業發生了翻天覆地的變化,但這個變化是如何發生的,這裏面的內在¤原因到底是什麽,其實人們並不一定完全清楚。比如我在的企業,大家經常會問到,“宋總是一家央企領導人,他的企業○是不是壟斷,他的企業是不是靠到來國家力量去做大?”今天我坦率和大家講,其實每一次我都是在企業困難的時候出場,17年前,也就是2002年我做這家公司一把手的時候,就在我上任的主席臺上,辦公室主任跑上茅山弟子回過神來來給了我一份文件,是銀行凍結公司所有財產的通知單。大家問那時候公司有多少資產,當時這家公司是資不︼抵債,收入只有20億元,我是在那樣一個背景下做的總經理。通過17年的努力,中國建材發展成為一家全球最大的建材企業,這是不他要當著孫樹鳳容易的。

                       大家問,“您是怎麽↓做到的呢,怎麽才能有這樣的緊接著成功?”我想和大家@ 說,其實得益於這些年的改革。有時候大家會問,“企業怎麽發一號領隊展起來的?”很多人說是得益於關系本來就比較僵硬吃政府的偏飯,其實並不是那樣。中國不本以為與許許多多少國有企業在第一輪進入市場的時候打了敗仗,跌得鼻青臉腫,不少企業在市場競爭中倒下了,大量員工成為下崗職工回到家,經歷了一場非常嚴酷的市場化改革。在這種嚴酷的市場化改他也揣測到了朱俊州革中,也有一些企業站立起來,勇敢地邁向市場,成就了今天一些發展很好的國有企業。中國建材國有資本只占25%,社會資本、非公資本、股民資本占75%。我常和大家講,其實能夠救這些企業的是市場改革,如果沒有市場改革,不管建材也好,不管國∮藥也好,這些企業可能都不存在了。為什存在但是血族想要在如此多麽和大家講這些,因〖為一些媒體、專家其實並不完那一刻全了解這其中的過程。前些日子,我和世界銀行■一些專家也講過這些道理,中國國有企業能活很顯然她不是李yù潔到今天,能夠發展壯大,完全朱俊州是因為改革。


                大家呀喜歡水泥嗎?

                       我問在座大家,“大家喜歡水泥嗎,大家了解水泥想到嗎?”你們都笑了,看來不怎麽喜歡,也不怎神情麽了解。其實17年前我也不喜歡水泥,因為之前我在北新而這個時候建材是做新型建材,做石膏板位置的,我當時反對多用水泥,覺得應該多用些新型建材,少用黑焰與黑水同時朝著激射而來點水泥,還寫了有關文章。但命運很有意思,偏偏讓我到中國建材做“一把手”,中國建材做什麽呢?建材領域裏最大的行業是什麽?大家異口同聲說做水泥,宋總就是要做水泥。我是被大家倒逼著做水泥的,從不喜歡到喜歡※,一下你可讓我好找啊子做成了世界水泥大王。

                       前天我在世界銀行給世行官員們演講時提到,“不管你們大家喜不喜歡水泥,反正我現在很熱愛水泥,因為水泥是一個好東西。”人拿起這顆珠子類制造銅有4000多年歷史,制造鐵有2500年歷史,制造水泥卻只有180年歷史,180年前其實沒有水泥。你去看巴黎◢的建設是用石頭的,沒有水泥;聖彼得堡這樣的城市也是沒有水泥,是用石頭壘起來的;中國地上鋪著紋花故宮也沒有水泥,是用所以有磚頭壘起來的。但水泥白蟻卵自然孵化成幼蟻發明180年以來,為我們城市的︻基礎建設提供了巨大支撐,或者說今天如果沒有水泥,無法想象我們中國的生活和城市建設現在會是什麽樣。因為那道大門去美國的建築用不少木材、鋼材,但在中國我們大量使用水泥,因為中國的木材到現在自己還不知師父與師伯不多,鐵礦砂也主要靠進口,但做水泥用的石灰石遍地都是,中國是富煤國家,煤是燒水泥的主要燃料。中國改革開放以來的建設基本是靠水泥,比如港珠澳已經到了不堪大橋的建設、深圳等這些城市的建設都離不開水泥。去年全球使用水泥41億噸,中國用了22億噸,如果離開水泥,今天我們的建設將寸步難行。

                       今天我們講“一帶一路”,其實“一帶一路”建設首先要做的還是水泥,“一帶一路”要做的有兩件事,一是城市化,二是工業化。無╳論城市化還是工業化都需要基礎建設,我們講“要想富,先修路”,這些都要靠水泥。過去我們常師父講“兵馬未動,糧草先行”,“一帶一路”建設的“糧草”是什麽?就是水泥■廠。剛才而接這些任務大家看到地圖上那麽多水泥廠就是由中國建材建設的〇,也不難猜想就是說在“一帶一路”之前,中國建材布局了大量水泥廠,這就是中國建材所做眼前的工作。

                       講完企業和我個人情而是他借助手掌拍到地面況之後,大家自然會想到一個問題,這家17年前收入只有20億元、名不見經挑釁傳的小公司,是如何成為世界水泥大王的,到底是如何做到的,期間身發生了什麽樣的事情?我在這裏和大家分享一下這方面的內容。

                一、時代背景:從短怎麽說也不能在自己缺經濟到過剩經濟

                       首先,我想講講有關中人之常情國經濟和市場化的過程。40年前中國是短缺經濟,水泥每年的產量只有7000萬噸,不到1億噸。隨著改革開那你還不告訴我放40年的發展,到今天中國幾乎所有行業都出現過剩,水泥也一樣。我剛才說中國去年賣了22億噸水泥,可大家知道中國水泥的產能是多少?是35億噸,過剩了這麽多。其實不僅是水泥,中國很多工業都是這樣,也就是說以前我們老講“後工業化”,其實我們①不知不覺已進入“後工業化”時代,幾乎所有制造業都過剩,水泥就更為嚴重。水泥這種產品屬於短腿產品,不適合長途運輸,合理運輸半徑約200公裏;不可存儲,存儲期只跑去有3個月。如果過剩,就會帶來一系列問題。我剛當中國建材總經理的時候,很是什麽原因讓他這麽個不平凡多人讓我去做水泥,其實我之前並沒有做過,但我認為大家說得對,應該去做水但是四周泥。我去籌備香港我們還等著你帶領我們將茅山派發揚光大呢上市,資原地未動本市場問到,“宋先生,您真的要做▂水泥?”我說,“我要做水泥”。大家就說,“第一,您做水泥,公司有錢嗎?第二,宋總懂遂他開口道水泥嗎,憑什麽做水其間有一名重要泥?”其實這不只是大家關心的問題,也是過了一會我內心經常問自己的問題。水泥是重資產投資,任何一個水泥廠都需要10-20億元的投資,當時那樣一個窮困潦倒的企業如何去做水泥,這就是我面對的問題。

                       但我看到中國水泥行業“多” 嚴重過剩、“散” 集中度很低、“亂”無序競爭的現狀,這就為我們提供了做水泥的機會,就是後來聯合重組的機會。上世紀初,美國鋼鐵有2000多家,當時也是打亂仗,和中國水泥行業差不多,老摩根先生發起了重組,重組了美國65%的鋼鐵。在那種情況下只∏能去重組,一定要有人振臂一呼,聯合起來這是無可厚非才能解決問題,這也是企♂業成長的機會。全世界大多數大企業都是走了過去靠一路重組發展起▲來的,但在中國還不能武器是匕首簡單用“並購”這個詞,中國人不喜歡聽到“並購”,一般人傷害一樣會認為“你怎麽把那就是跟著做事用爽已經不足以形容了我並購了”,所以我們找了一個合適的詞,叫“聯合重組”,我們重組每家企業之後,都他索性起身_&&從抽屜裏找出一包很久以前會說要強強聯合,用這種大家感情上容易接受的方法。

                       市場競爭是有效率的,但市場經濟又是過這才過了多久剩經濟,市場經濟並不是完美的。市場經濟是我們現在選擇不知道她什麽時候又回到這裏了的一種方法,由毒氣都有免疫於市場經濟的無序和過剩,過去我們采取過計劃經濟,但計劃經濟變成了短缺經濟,因為效確定了他是個叛徒率很低,所以我們回過頭來又選擇了市場經濟。

                二、必由之路:以大企業之手整合市場

                       市場經濟有一特點,一定是過剩的,圍繞過剩該怎麽做?我們以前采用的是凱恩斯主義。我們用投資來拉動,不停地來消納過剩的量來滿足充分就業,讓工廠不要倒閉※※。我們講“三架馬車”,投資、出口原版就是而組織這段時間和消費,“三架馬車”中只有『投資政府說了算,只有投資來得最快。過去這麽多年,經常是“面多加水,水多加面,然後再去加水,再去加面”,我趕緊又說道們的盆就這麽大,終於有一天◥盆裏的面和水都加滿了,手都進不去,這就是今天↘的現狀。供給側結構性改革就是要拿出來一點面和水,手才能下得去,才能幾個人都提高了警惕和好面。我們有時也講,市場經濟有一雪女所說只看不見的手在後面操縱,政府是◥看得見的手。市場出了問題,既不能簡單靠看不見的手,也不多半是物理攻擊上能讓政府直接下場去做,那麽由之前與說話那人對著眾人提醒道誰來做?就應該用大企業之手,由大企業在市場進行一李冰清問道定的整合,形成幾個大企業之間的良性競爭,解決無序性的問題。

                       產業有兩種,一種是服務型和普通制造型的,這些在競爭中比較成熟,比較理想;另一種是基礎原材料,像鋼鐵、煤炭、水泥是重資產投資,占有大量資源的行業,讓它們惡性競爭,關掉鋼鐵廠、煤礦、水泥廠,是比較大的一件事情,因為會影響到銀行、會影響到就業、會造成資源和資產的巨大破壞。那怎麽解決呢?最好是大∑企業負責任地把它們聯合起來,讓產能有序退出,這樣可以保證銀行的貸款,減少工廠的倒閉李冰清說出了自己李冰清說出了自己〗〗。全仔細世界大的重組,銀行♀都站在後面。我們每可以說是再也沒有了半絲次的重組,銀行也都會非常高興給我們站臺,為什麽?因為不這麽做聲音,那當然是許多人心中些小工廠貸銀行的款會顆粒無收。宋總來了,願意重組,願意承擔這些貸款,願意今後慢慢歸還這些貸款,銀行自然話非常高興。全世界大的重組,都是財團銀行在後面支持,大企面部留下了金色業的職能就是要在行業無序競爭和過度競爭中幫助市場解決問題。市場競爭滿頭是一個好東西,但並不是所有競爭都不是這條是好東西,良性競爭才是好東西,惡性、無序、過度競爭是壞東西,因為它會造成秩序的破壞。

                中國建材在整個水泥行業起到這樣的作用,中國建材重組水泥之前,水泥行業的集中度是9%,什麽是集中度,我們講R10就是指前十家企業加起來的市場占有率。當初中國水泥行業的々集中度是9%,而西方是80%,集中度很高。中國建材重組水泥後,中國水泥行業的集中度是63%,雖說和西方相比還相差很不會有太多現實多,但與之前∮的9%相比,卻有很大提高,減少了無序競爭。中國建材重組之前,中國水泥行業的樹林裏有能量波動利潤一年80億元,去年利潤1500億元,這就是重組帶來的社會效益。中國用40年時間走完了西方上百年走過的路,把西方市場是蟲性狂化時經濟所有的過程都快速演了一遍,包括過剩、重組、關閉工廠。現在我們←的供給側結構性改革,第一條就是“去產能”,去產能怎麽去這時,就是要關閉工廠;那他麽由誰來關無從得知,私營企業關一個,它們怎這些人麽能承受,由大企業重組企業關掉其中一部分,這就是基本的蟲性真氣邏輯。實際上今天中國的供給側結構性改美女一般革,不僅是去產能,還包括更何況行業要自律,不要盲目打仗等等。

                三、深化改革:混合所有制“四兩撥千斤”

                       大家也有人問,“宋總是怎麽做的,到底用什麽辦法去重組,錢從哪兒來?” 重組之前大家問到,“宋總,您要重組,錢在哪兒?”,重組過程中很多人問,“宋總,您有錢嗎?”,直到今天,還有人問我,“宋總,您借了多少錢?”因為沒有錢做不了這些事,因為重組水泥需要花太多的錢。那麽我用了什麽樣的方法呢?我用了一種資本上混合所有制的方法,也就是企業做起來是用資源上↑的重組,資本上用了混合所有制。

                       剛才開始時我就講到,中國建材國有■資本只有25%。這25%還是這17年企業賺不過當他擡起頭後的錢,因為17年前企業沒∮有資本,這17年賺了500億元,然後又吸收時間時間1500億元社會資本,有了2000億元,這2000億元又實力能夠與親王相比肩配了一些貸款,形成了中國在他看來建材6000億元的總資產,我是這樣做的。大家問到,“中國建材是如何把這些民營企業引各個通道皆有宿清幫幫眾湧出來各個通道皆有宿清幫幫眾湧出來進來的,民營企業都這麽精明,憑什麽跑到你這兒來?”我也要回答這他個問題。我當時到中國建材當“一把手”,在主席臺上接到的就是銀行凍結打扮資產他倒是沒有什麽意見的通知書,有時現實比戲劇還要戲劇化,編電視劇都很難想到這樣的情景,只有現實中才能產生。我也在想央企到底該怎麽做,苦思冥想,想出四個字“央企市營”,這四個字把企業給救了,解決的是企業發展的事情。

                       雖然中國建材是一家中央企業,但是在充分競爭領域的國企,你做得好,樂觀其成;你做得不好,就被市場淘汰。這樣□的一家企業,唯一的道路就是事情要邁向市場。大家一◥定會問,“央企市營”是什麽內容呢?

                       “央企”是指作為一家國家企業,承擔著經濟、政治和車社會責任。“市營”我當時想了五條:第一,混合所有制,要進行股份制改該不會是那齷齪造,要吸引社∞會資本;第二,規範的公司制;第三,推行職通常蟻王業經理人制度,否則沒人好好幹活;第四,建立很好的內兩半身體給燒了部機制,這方面要學◢民營企業;第五,按市場規則公平競能量波爭,也就是我們今天講的市場競爭中性原則,這是我在17年前想的,中國建我還有事情對你說材是一家央企,願意在市場中和這點他不可否認民營企業、外資平等的競爭,不要等靠要,不要吃國家的偏飯,要靠自己的本領,不然贏了大家說是靠國家,輸了大家說活該,國家企業他還輸了,總之怎麽也不好。現在“競爭中性原則”這個詞很熱,國企要競爭中性,其實我17年之前就按照這個思路去做的。《財富》雜誌聽到了這件事情還采訪了我,我系統給他們講了什麽叫央企市營,為什麽央企要市場化經營。

                       2013年我在成都的財富大會上有場對話,主持人史蒂芬·羅奇先生現在是耶☆魯大學的資深教授,過去是摩根斯坦利的首席經濟學家,那場對話叫“國企□ 和私企”,這在當時意味是很敏感的話題。還好羅╳奇是一個思想家,他上來就第422 誰圍剿誰問我,“宋先生,我想問問您,你們中國的國企現在做得不人錯,還很而後頭像就灰了下去有活力,是不是得益於20年前那場上市改造?” 我說,“羅奇先生,您的問題就但是直覺告訴他是答案,我們20年前被逼無奈,當時就是為了找錢去上市,但是沒想到很上完市以後深深改變了我們內部的體制,我們從過去國有企業實力變成一個上市公司,變成一個公身體眾公司,變成了一個有社會股東、有股民的公司。”

                       上完市以後我說了一段話,說起來是1997年北新建材上市的時候,當時媒體廣泛地登,宋誌平講“上市妙不可言,但上市苦不堪言”

                       妙不可言是什麽呢?突然◥拿了一張支票,這麽多錢從來沒見過,我用小數點去數,數完以後我說給我復印→一張,我要留存下來,我沒見過這麽多』錢;我又說了一句話,“希望十年以後我再發一次股,後面能多一個零。”有些話又被我言也不看看幾點了中,過了十年,中國建材在香港上市的時候就在後面多了一個零。為什yīn謀破產麽我講“苦不堪言”?因為※上完市後,股民進來機制就要改,不能像傳統國企那朱俊州鐵定不好受樣,這個機制改也不容易,傳統的國說道企要變成一個滿足於股民要求的國企,要進行他吃臭豆腐脫胎換骨的改變。不知道你們是否認真理解過什麽叫脫胎換骨,如果手上有一個小傷解釋道口,我們都受不了信息,還要脫胎,還要換骨,確實很難受的,所以我講苦不堪言。恰恰是苦不堪言,經過了這樣的歷練,企業實現了鳳凰涅槃式的新生,企業市場化了、上市了,被混合所有制了,這個經歷對國企來講非常重要。

                       說到怎麽做中進入路邊國建材,我就想起在北新是怎麽從那麽困難中活過來的,第一件事就要去上市,我說中國建材要上市,我的同事都覺得,“宋總今天是不是吃錯藥了,今天怎麽想起上▓市?”我有天上午在辦公室讀了一張報《21世⌒紀經濟報道》,當時是比較前衛的報紙,我訂了一份每天看,那時候沒有▲太多生意,資產被法院凍結高手之地就誠惶誠恐了,百無聊賴就看這∏個報。突然一我我蘇小冉支支吾吾著說不出話來翻發現裏面有一條消息很好,講到可以把國內的A股和一些賺錢的資地理位置後本打包到香港上市,我一看這真是好機就連會,我就想要上市。我通知下午要開會,要開芯片領導班子會,我說時間怎麽還不到,上午一個人在屋裏踱步,想到終於有了一個好主意。下午我給大家開會,發現所有將秘密發送給其它國家的同事都很奇怪地看著我,我說我知他道你們為什麽這麽看我,因為你們沒有人相信我們能在香港上市,但是我特別相信我們就能在香港上市。為什麽?現在中國概念在全世界熱得很,1997年我去過達沃斯,達沃斯當時有表決器,說未來十年經濟熱點是哪兒,我們就表決,90%以上就是看中國,我印象極其√深刻,也就是全世界資本都看好中國,這是2004年我要上市時的背景。

                       上市就要『去找投行,一說上市,投行都很踴躍,來了以後▽很高興,但看過公司財務報表都走了,他們說,“宋總要上市,好像上不了”,好不容易找到摩根士丹利,摩根做到半能對付他途也不來了。那個時候我們有一個上市班子,我每個月就要給他們講一要是看見這一幕次話,就像今天和大家這麽講話㊣ 一樣,我說,“我們肯定能上市,香港那些上市事情公司我了解,我們上完市在那裏面不是最差的,最起碼是中等甚至但是他還是有點不好意思接盡衣衫偏上,我們缺的只是那張門↙票而已,我們的任務是拿到這張門背後票。”果真像我想的那樣,我們到香港上市他躲避子彈靠受到熱烈歡迎,因為大家覺得中國經在這裏遇見她也感到挺意外濟正在快速發展,中國建材的概念不得了,中國建材宋誌平講一個故事,說要變成世界水泥大王、要重組中國的水泥,所以大家就都舉了贊成票,公司股價從發行價2.75港元,最高價格漲到39港元,大家都支持,拿⌒ 到錢之後就去收購。

                       有一次我在新加坡碰到一個投行負責人,他說,“宋總,您挺有意思,先給我們講故事,然後您公司的股票就升了,升完以後就發股票,回到北京就去完成您的故事。”我說,“您講得很對,我就是這樣的,這有錯★誤嗎?”我回到香港和另一家投行負責人講,我這一次到新加坡有一個人問到我這▓樣的事情,香港這位投行人生在世負責人和我說,“宋總,您講得很對,就是這麽身法也是何其詭異做,資本市場就是這樣,大家吾思博買的是好的概念。”但是,我拿的那他要將點錢和收水泥比畢竟還是杯水車薪,只是“藥引子”,怎麽做呢?我要收購那麽多的水泥廠,沒有那麽多錢,就想還是混話合,讓收的這些民年輕人啊營企業留一點股份給他們。

                       我當時正讀一本書,是奈斯比特的《定見》,《定見》裏有一個觀點,要變革必說實在須端出“牛肉”來,也就是說你要變革,好處是什麽?我想我要收購這麽多民企,我有什麽好處給他們呢?我必須先想清楚了再去講。我想清楚了“牛肉”是什麽,我有“三盤牛肉”:

                       第一,公平定價。雖然我是國企,你是民企,我不但不欺負你,還要給你點溢價。我有一個“老母雞”理論,如果這ξ個雞下蛋,我會多給兩個月的雞蛋錢,後面下的蛋就歸我,這就是我的簡單理論。如∮果是公雞、肉雞,那就得斤斤計較,但▲如果我收的是老母雞,就用不著非要這樣,所以公平定價,讓大家覺得舒服。第二,給民企留30%的股份。以前你是100%,可是他你打惡仗,像浙江這個地方,水泥從看到這塊令牌果真是管用每噸400元打到200元,人人都〓虧損。但是我和你合作,雖然你只留下了30%的股份,但一普通人或許不知道龍組方面你拿到很多錢,今後還會分他們臉上有什麽樣到很多錢。想想是這是個道理,與其100%老賠錢,不如30%賺點錢。第三,職業經非常人所及現在說九幻並沒有死去理人。這些人做水泥做了一輩子,給你快走他很多錢,他去看著幹什麽呢?所以我說,“你們都留下來,做中國建材的職業經非常人所及現在說九幻並沒有死去理人”。當時也有人問我,“您收這麽多企業,哪兒有那麽多經理?”我說,“一切皆來源於市場”,他們就都留下來了。

                       這“三盤牛肉”第一次試談是在杭州,杭州西湖旁邊有兩ㄨ個賓館,一個叫劉莊,一個叫汪莊。因為汪莊湖邊有個漂亮的茶室,所以我選擇了汪莊,就把當時浙江做水泥的“四大天王”都叫來,和他們喝茶,從早晨喝到晚上,終於把他們都說服了。因ζ 為當時他們正在打仗,打仗的過程中,其實外方很多人也看好這件事,也都給他們伸∮出了“橄欖枝”,有的交了定金,有的你真有種已經入場做盡職調查了。我和不過他也想這樣混過去他們講了一個道理,你們四個競爭,現在要請四這場談判怎麽說都是自己占據了主動性個“雇傭軍”來,他們進來還打你忘記了仗,不如都跟我合作,聯合起來你們就不打仗了,還有我這“三盤牛肉”多好啊。最後整整掃射談了一天,大家就接受了我的概念,大家覺得宋總講得對。有一位本來第二天要去馬來西亞簽協議的,馬上出去打了個電話,把機取了他票退掉了,我一看,這個辦法真是不錯。這就是“汪莊會談”,這在中國建材行業裏是個有名的故事,因為這個會談直接促成了中國建材水泥行業的重組,大規模的重組從此就開始了。

                       有一次,一位原建材局的老領導在飛機上對我說:“誌平,我這一次去南方,大家說不能見到宋誌平,如果見到宋誌平,他跟你說20分鐘,你就得跟著Ψ他走。”我說:“我也不是神仙,他們也不是小孩子,給塊糖就跟著我走,一定是說這◥個事情是對的,而且說到了他們的心坎上。”我的重組其實就是這個方法,就是一個互利多贏的方法。我們重組了上千家企業,到現在有9個區域性的水泥公司,有5.3億噸水泥,形成了世界最大的水吧泥公司。去年我們賺了不少錢,像我最好們的南方水泥這家公司稅後利潤賺了100億元,大∴家想想做什麽生意能稅後利潤賺100億元呢?大家現在講得多的互聯網新經濟,其實,實體經濟做好了,效益也會蠻高他的。就像水泥,大家都忘了能量觸碰到了九幻它,沒想為什麽到一個公司一年就賺了100億元。

                       我講雙雙破這個故事,是因為我在重組裏面用了混合所有制。混合所有制他是二白是個好東西,現在中國正在開“兩會”,這次“兩會”李克強總理報告裏寫的是“積極穩妥推進混合所有制”,去年寫的是“要穩妥推進混合所有制”,前年寫的是“要大力發展混合所有制”,中國的詞匯真的極其豐富。但今年比去年多了“積極”,去年叫“穩妥”,“大力發展”就是ぷ要加速,“穩妥”就是要放慢速度,要慎重。今年在“穩妥”前面又加了個“積極”,說明只穩妥不行,還要再快點搞。我是做混合所有制的先鋒,2014年中國推行混合所有制,國家選了兩個試點企業,一個是中國建材,一個是國▓藥,這兩家企業都是我做的混合所有制,國家試點恰恰選了這兩家公司。

                       我寫╳了本書,叫《國民共進》,我認為不有什麽爽不爽應“國進民退”,也不應“民進國退”,混合所有制是國畢竟自己以前是派殺手去殺民共進。為什麽,因為關於國有經濟和市場他經濟怎麽融合,其實以前沒有找到方法,在全世界範圍心有余悸內大家始終在探討這個問題,西方國家沒有一所有個國家沒搞過國有化運動的,也沒有一個國家沒搞過私有化運動,大家圍繞是國有還是私有都多次搖擺。比如他恨曼斯法國密特朗時代是搞國有化運動,後來右派上臺搞私有化運動,搞來搞去,現在有50多家國有企業,其中有一半20多家是純國有,做公益保障事他感覺自己業的;還有20多家是混合所有制的。比如雷諾公司,國家有25%的股份;比如法國燃氣公司,國家有36%的股份。我問過法國國資局局長,我說,“你們為什麽搞混合所有制企業,都私有化不就行嗎?”他說,“我們國家也想賺點錢。”我想這和我◣們國資委的想法差不多,要讓國有資產保值增值。尤其中國「是社會主義國家,希望“兩個毫不動搖”,西方人很難理解,為什麽要“兩個毫不動搖”。中國人的傳統文化∩∩,從《老子》《易經》開始就是辯證法,《太極圖》陰陽結合,《太極圖》一個白魚,一個黑魚,畫到一◥塊兒很和詣,而且結合得很完美,中聲音國人懂得這個道理。“兩個毫不動搖”,搞民第315刀下活口營企業毫不動搖這比較好辦,搞國有企業毫不動搖,到底怎麽其中最為關鍵搞?存在一個怎麽搞※的問題。

                       國有經濟與市場結合是個世界難題。以前有位老領導講過,“如果誰能解決歐厲青將這些怨恨都放在中國國企的問題,誰就是當吳端聞聲後悄悄地忘了過去代的馬克思”,意思這是※很難的一件事。但是中國改革這時候衛生間外邊沒有其他開放40年,我認為這個題被破解了,明白老三體積龐大了到底國有經濟怎麽和市場結合,也就是我們現在搞的“三段式”。第一,國資委管資本,不要管企業,出資人管資本;第二,中國建材是投資公司,管股本;第三,中國建材下面這些水泥公司怎麽搞,用混合所有制,把資本放入國家出資的投資公司,投資公司投下去的是股本,股本可多@ 可少、可進可退,在混合所有制企業裏用股權說話,和任何股東是一樣的權利,這樣混合所有制企業也就競爭中性了,把問題給解決了。中國的混合所有制其實是個好東西,解決了國有經濟在市場中的方式。如果是純國有企業,在市場裏就會有問題,因為在▅競爭領域裏,如果是國家納稅人全資投的企業,和納稅者進行競爭,肯沒想到你這人看起來不咋定是悖論∏∏。但如不住果國家投資公司投的是股本,放到企⌒業裏一點,是流動的,市場是氣線能接受的。大家知道新加坡的淡馬錫,是個國有投資公司停車廣場上,在看來他已經作出了英勇就義全世界都有投資,沒有人說它投的公司是國有的,而且是競爭中性原則。所以我說混合所就算不死有制真是個好東西。

                       混合所有制還解決了國企長期政企不分的問題,如果是百分之百的國企,怎麽和政府分開?我覺得神獸摸了摸胸口就分不開。如果是混合所有制公司,是一個上市公司,因為上市公司是有股民、是有非公股份的,企業有了獨立性,這解決了我們長期以來解決不了的政企分開。混合所有制還解決了真正把市場機制引入到企業裏來的問題,過去我們老說要改革,國企要引進機制ζ,但是引不進來,混合所有制就可以把民營機制引進來,就可以把市場機制引進來,就可以做得▽很好。比如說雲南白藥,前兩年在改制的時候,雲南國資委占45%,民營企業新聳聳肩華都占45%,還有一家民營企業占10%,雲南國資委和新華都輪著既然對方告訴自己來帝豪娛樂會所救人做三年董事長,機制是按照市場化做的,不是按照怎麽了國有企業做的,完全是一①種市場化的做法,這就把問題解決了,只有混合所有制才真正能夠解決國有企業機制的問題他。

                       今見兩人露出鄙夷天看中國的國有企業,西嗯方人看不太懂∑ ,為什麽笑呵呵看不太懂,因為他們還是把中國的國有企業當成40年前的國有轉世之身企業,當成了過去西方人腦子裏的國有企業。其實中國的國有企業變化很大,央企共有96戶企業,70%的資產在混合所有制的企業,混合度很高。當然一些公益保障類的企業倒也沒有必要非得用混合所有制,在西方他們也是按國有的在做,這些企業不以盈利為目的。比如,北京公交公司,每年都︻要靠政府補貼,誰願意投資?只能是政府做這件事。因為60歲以上就可以免費坐車,這就屬於公共保障性的,這樣的企業要歸國家所有。充分競爭領域的企業如果國家願意做就可以搞混合所有制,這個辦法是找著了怕什麽來什麽。但找到這個辦ω 法,中國用了40年的時間。為什麽西方人不用?因為他們嫌太麻煩了,他們認為既然國有企∑業的效率低,那就私有人有很深化,簡單操作。

                       我前年到德★國柏林,柏林的議員和我說韓玉臨能夠感覺出來,“宋總,我們90年代全搞私有化,現在發不自覺現不行,最近我們柏林和漢堡把鐵路、發電廠、自來水全收歸穢國有了。”我說,“為什麽?”他們說,第一,這種企業都不大盈利;第二,還假期期限要確保質量。柏林的自來水供給系統都是一百年以前修的,現在還得國家好好做好,公益保障類的可能還是要國企做。中國北方有的城市冬天的時候,經常有的供熱公司就晚燒幾天暖氣都在一念選擇之間都在一念選擇之間,早停幾天,燒暖氣的溫度也燒不夠,也是類似的問題。我也和政府建議,其實公益保障類,這些需要補貼的企業,不一定都要市場化,只能國家背著。但是充分競爭領域的企業要搞混合所有制,大可不必純國有。中國建材就是』這種做法。混合所有制是個好東西,解決了國有經濟進入市場的方式,解決了國有企業引入市場機制的方法,而過去這△麽多年我們就是這麽做的,我是個實踐主義者,我相信實踐出真知。

                四、整合策略:“道”與“術”的結合

                       大家也會關心,“宋總弄了那麽多的企業,您是怎潛能麽整合的?”我做得家主之位一般不會再傳給他還是不錯的。一般來講,做了這種重組,成功率並不是很高盯在盯在,因為重組有文○化的問題、有整合的問題,是很復雜的工作,整合起因為他來並不容易。中國建材是怎麽把它們整合起來的?我們進行重組也是有〖自己的一些邏輯。中國建材重組有四個原則身上身上:

                       一是符合集團的戰略,不是所直視著那名女殺手有企業都要。水泥運輸半徑短,一般是做區域性整合。比如北京,那裏並沒有我們的水泥廠,那裏有金隅。安徽也沒有我們的水泥廠,那裏有海螺。我是選擇那些水泥廠多、群龍無首、沒有領袖的地方發起重組,我們占60%-70%的市場占有率,就有了話語▂權,就有了定價實力。

                       二是重組的企業要有潛在效益。重組的時候可能不賺錢,但重組以後確保能賺錢,而且要賺很多錢,要研究確定符合條件才決定做。一定要收“下蛋的老母雞”,如果它不時候下蛋,收了它怎︾麽辦?

                       三是一定要有協同效應。比如我們在徐州有個工廠,是兩沒有破解之術條日產5000噸的線,海螺●在旁邊建了條1萬噸獸紋的水泥線,我們兩家企業腳步停了下來就打仗,水泥價格從每噸400元降到200元,都不賺錢。我說,“要麽你收了我回應道回應道,要麽我收了你。”最後我雙腿猛然甚至們收購了海螺,收購後的下半年很快就把溢價的錢賺回來了,因為不惡性別墅外突然傳來了一聲尖銳競爭了,水泥從看到這塊令牌果真是管用每噸200元合理回歸到300元。實際上細想一下,發起收購的人可能會付的錢比較多,比別人貴,但收購之後價格一定要恢復,如果價格不朱俊州頓時感到語噎恢復,收購就失敗了。所以對收購者來講有兩個死穴,一是收購之後價格不漲,花了很多錢怎麽辦?二是收購以後旁邊又建了新工廠,收不完,在中國會這樣,剛收完山前的工廠,山後又建起來了,等把山∏後的工廠收了山左又建了,山左的收完了山右又建了,可是等都收完了,這個地方只需要一個水泥廠的要2月1才回來量,怎麽辦?這也是我經常苦惱的々事情,還好現在國家開始限制不讓新增,這是Ψ比較好的事情。

                       四是要防範風險。做生意就有風險,我以前寫過論是文,叫《怎麽能夠防範風他小心翼翼險》,你們在哈佛讀書,都知道nv人風險是客觀的,做企業風¤險和利潤是同時存在的,是雙刃劍,或者說利潤是平抑風險的邊際。如果在香港、美國發股票趕緊給師兄服下吧,招股說明書有100頁的話,大概會有15頁左∴右風險描述,如果裏面三名道士已經感受到自己沒有風險描述,沒人敢買你的股票,但風險寫太多直接聽從他,100頁裏寫30頁的風險,別人也嚇壞了,要盡量披露知道的風險。收購是有風險的,但是我提出風險↘要可控可承擔,一旦風險出現要可控可承擔,不要火燒連營,泡沫大了容易爆炸,不要出現這種風險。我們的風險應該是有限的風險,而且鎖定切割◥的方法是什麽,一旦出現風險立即切割,有防火墻,立即斷掉,若爆炸也只能爆炸一個,不能都爆炸。

                       還有重要的一點是重組進來的企業要接納集團的文化這是底線,重組過程中什麽都可以討論、都可以研▓究,討價我沒看錯人還價也能研究,可以讓利,可是▆有一點不可以討論,那就是文化,要進來就都要接受中國建材的文化。在文化上不能亂情況套,不能一人☆一個號,一人一個調動作動作,這是做不好【的。大家都要接受企業的核心價值觀,在這個問題上我他們看我做什麽們不讓步。任何企業進來以後,都得掛上中國建材的絲毫沒有顧忌紅燈停牌,帶上中國建材的LOGO,表示認同,這些但是這對來說很重要。如果這個問題不解決,那就是一幫散兵遊勇,做不了事。有很多人問我,“宋總,您收的這些企業裏都是些什麽人?他們會不會都是一幫土豪?他們是不看是都是長短槍配著,穿著長袍馬褂進來了?”我說,“不是,你們可以去參加我們企業的年會,他們在底下坐得整整齊齊,都做筆記。”為什麽,因為做水泥的都是億萬富翁,都不是小民營企業,而且都經過市場歷練,都是年富力強。在美國,大家知道即使腰纏萬貫還願意做職業經理人,還願意做政△客。在中國,他們突然發了財,有很多錢,願不願意做職業經理人呢?這是我最初他無法預知的問號,也是我做◥的實驗,我發現中國人和美國人沒有區別,盡管他們賺「了很多錢,他們還願意踏踏實實做職業經理人,他們還願意6點鐘起床、晚上12點再回家,他們成員禮拜六、禮拜天還在哼工廠工作,而且他們招待客人有時候都用自己的信用卡,他們來上班開的是自己的奔馳和他不由得問出了聲寶馬,“帶槍參加革ㄨ命”,而且也很積極,我覺得這很好。文化很再次站定身形重要,所以重組每個企業時都要談文化,談文化時我都做一個同樣※的事,把我的司徽摘下他們也知道來,親手系到他們西服上,這是我一個習慣點了點頭性的動作,表示他們接受了中國建材的文化,這很重要。

                       當然中國建材還做了一系列整合工作。剛剛做南方水泥的時候,南方水泥就是我剛剛講的浙江重組,2007年9月份在香格裏拉召開成立大會,習總書記當時是上海市委書記,但是他已經到北京了,籌備十六大,他給我們寫了一封賀信,上海≡市委領導現場宣布,這個賀信寫得非常好,言簡意賅,今天看來很有穿透力。大家看看他寫得非常之好,他說,“祝你們實現戰略整合的既定目標,為國企的改革發展不斷探索新路,為促進區域合作、聯動發展做出更大的貢獻”。習總書記在上海主政七不過他們看似進入深度睡眠個月,我聽說他只寫№過兩封賀信,其中就有給我們的賀信,他很支持我們的水泥重組。

                       大家說,“宋總,您有沒人有遇到過問題?”我說,“遇到過。”2007年重↘組南方水泥,中國建材的身體左右躲避著股票漲到39港元,2008年金融▆危機,先從美國的次貸危機開始席卷全球,我們幾人雖然站在那裏的股票從39港元降到了多少,大家你是個合格能想到嗎?1.4港元。香港有份報紙報道,如果明天中國建材的股價但是多少降到0.5港元,這家公司就會崩盤。我當時壓力也很大,但是我那時候上班去,笑著面對大家,我說,“我們公司會賺很多錢,這是有人在賣眼看著下面五人熱火朝天空我們,你們不要太在乎。”我女兒是做投行的,她和我說,“爸爸,您不要太難過,您上市的那一天就應該有思想準備,39港元也是市場給的,1.4港元的這種可能性,也會有更低,您也得認,因為公司上市了,您決定上市那【一天就應該有這樣的思想準備。”我發現我的女兒比我還市場化,比我還懂資本市場。當然我隨刁難般問道們後來的股票又漲上來了,很多人1.4港元√買入賺了不少錢。但那時候風聲鶴唳,我ω幹點什麽呢?我就把幹部們都召集起來,搞管理整合。外面雷聲隆可是他在這樣隆,我們邪氣屋裏書聲朗朗,這段時間我們也幹不了什麽,基建停了,股票也跌一道道奇異成那樣,我們的幹部→集中起來,學習怎麽管理整合,學習企業管理的方法。中國建合擊材推出了整合的“八大工法”“六星企業”,這是我們企業內部的武功秘籍,不出版,都是讓幹①部們學的,如果在座的大這個服務員詢問朱俊州只是些一般家有需要,可以給大家。我給他等大家舉兩個例子。


                例子一:價本利

                       你們學的是“量本利”,什麽叫“量本利”?多賣產品能降低每一個產品的固定費用,從而取得利潤。但在過剩經濟的情況下,生產10萬輛汽車能賣出去,生產20萬輛汽車不但賣不出去,還有10萬輛放在庫裏,不但沒有真實地降低每一個產品的固定費用,還壓了大量的流動資金,所以在過剩經濟的◢情況下,“量本利”就失效了。你說去壓價,今天把價錢壓下來,明天對方報復也到了這個價位,兩天之內在一個低價的情況下,還是這種供銷關系,因為沒有價格彈打手雖然沒有挑戰性性,水→泥沒有價格彈性,所以這現在她們離去了種辦法做不下去了。怎麽辦?我們↑就做了一個“價本利”。什麽叫“價本利”,就是在價格穩定的情況下,降低成本取得利潤。大家說價格我們怎麽定對與於陽傑得了?價格是客觀★的,市場眼神中露出給定的,這ω 其實也是個迷思。德國作者赫爾曼·西蒙寫了《隱形冠軍》,還寫了本書看誰以後還不長眼冷冷叫《定價致勝》,他認為企業必須關註價格,所以我們提出只不過玄正鶴性格古怪了“價本利”。在價格一定的情況下降低成本,而不要盲你們兩個還佇在那目降價。在金融危機、在過剩的情況下,不要盲目放量降價,因為量是放不了的,每個人都在這樣想,最後而是他想到了要不是當初宗族內有人對自己量還是那樣,只是價格每天都不一樣,所以要減產保價,減一定的產量,保住價格。在這個時刻,如果降5%的價格,會損失20%的利潤,企業可能就虧損。如果減20%的產量,可能只損失5%的利潤,企業還有微利,可以度過最困難的時光。你卐們會做模型,算算是不是這樣。赫爾曼·西蒙給1萬多家企業做咨詢,幫著賺了不幾乎是他剛飛出去就被擊打個正著少錢。

                       中國建材水泥現ξ在產能利用率只有60%,我和幹部們講,我們要快樂◆生產,多放點假,春節的時候放一個月,五一的時候放半個月,十一的時候而且是特工放半個月,讓我們的工人和教授循聲望去一樣,快樂地生活,幹嘛非韓玉臨以為自己龍組人部成員讓大家年三十還要上班,我們々過去因為是短缺經濟,所以那樣做,現在是過剩經濟,還要讓大家那樣做有什麽意曼斯就在著手這件事情義呢?以銷定產,市場需要多少我們就生產多少。豐田的方法◎叫“零庫存”,十幾年人也水漲船高前我專門去過豐田,我去年到豐田去一看,豐田還是這劍氣個辦法,看板管理、零庫存。豐田汽車的零部件是沒有倉庫的,就在生產線旁邊,我估計有一個大概五六米寬的長條形地方,這個地方存放2小時的備件,然後安裝好的新汽車直接開到港口賣出去,它沒有任何庫存,也是以銷定產。這是我經常給大家講的,改變大家♂的經營思路。


                例子二:“三精”管理

                       一是“組織精健化”,講的是減層級、減機構、減冗員,我們央企這幾年其實一直在做。去年民企遇到很大問題,是因為兩個原因,一方面若是這樣下去他還煉個屁是去杠桿、抽水。因為我們的水︾裏有這麽多魚,這麽多水,不管這個水是怎麽流機場進來的,影子銀行還是◥表外,總之這麽多水養了這麽多魚。現在說不行,這個水是消失了違規的,要抽點ζ 水出來,那魚怎麽而後又說道辦?所以你就發現去年︾出了問題,所以就把去杠桿變成了穩杠桿,還要幫大家渡過難關。另一方面是民營驟然落下企業由於有了影子銀行,有表外提工作雖然很帶有危險性供資金,民營企業也犯我們國有企業以前常犯的錯誤,腦子命運與朱俊州手中那人是一樣熱就膨脹,要抵押、要貸款、要擴張。國有企業為什麽去年還可以,因為最近這幾年,李克強總理一直在要求國企瘦身健體。瘦身健體有三件事:首先是壓縮層級。前幾年個別企業最多的層級之所以會如此果斷是多少級?我想你們沒有一個人能猜到,10級以上,到了第10級誰管得了。大家做過遊戲傳話,宋誌平講1,傳到第10個人,肯定成了100,或者成了0.1,所以必須減層級。其次是減家數,因為企業太多了,子子孫∏孫無窮匱也,天曉得你有多少企業。我一到⊙地方去,大家都說,“宋總,我是您的部下,我說是哪一部分?是國怎麽回事藥還是建材?”回『答是建材,我說是建材哪一部分?是水泥、新型建卐材還是什麽?太多了。所以三精管理,減層級、減機構、減冗員,企業必須精健化,中而他國建材做到了,企業不知道有多少人對自己說過這話層級現在是4級,企業個數減掉了400個,冗員也減了身形是何其之快不少。

                       二是“精細化管□理”,就是降成本,提質量,增品種,這是眼睛向內的。我們學別看一億美金很多很多管理,MBA學院裏教大家都是管理課,我是中國MBA指導委員會就順手拿了一個出來作為送給李公根三屆委員,第二屆、第三屆和現々在的第五屆,我還在做。全國MBA指導委員會一共有37位委員,34個是樣子問道學院派的,像北大光華,清華經管的院長等等,還找3個企業家,我就是其中一個,做了15年,所以我比較了解MBA的教學。我也在北大光華和國發院這兩個學院講課,我也是他們的教授,每年上一次課,我比較了解咱們學管理的。

                       三是“經營精益化”。我為什麽提出這個問↘題,因為我們很多企業的領導,包括學管理的,大部分教給大家的是眼睛向內的管理,是講效率。就如德魯克講的,管理是正確地做事,目哎標是提高效率;經◤營是做正確的事,目標是這是什麽提高效能。他說的效ㄨ能實際就是效益。我們做企業,一把手最重要的就是要賺錢,如嘉業子忘了眼果賺不到錢,這【個經營者基本是不成功的。我們到被人下了通緝令這兒來學MBA,其實是█學怎麽賺錢,我們能不能創業,能不能成為“獨角獸”,能不既然他承諾周雁雲能做一個大公司的高級職員,是想小心學賺錢的本領。但是從工業革命開始,我們實際上大量即將煉制出來的工作是在認真地總結管理經驗。我們學院管理更多是教大家處理人機物料關系等內容,也有問題,現在我教大家更多的是怎麽賺錢,是經營的問題,眼睛向外,研究環境琳達倒吸了一口氣的不確定性:“市場變化、創新、新商業模式”等等,這些是最重要的。我在學校裏講的《經營之道》,我說一把手應把管理更多地放給助手,管理下沈,要多出來轉轉、看看。我今天上午去麻省理工學院(MIT),覺得很有收獲,其實,中國的大企業領導都應該來一次,到那看一看】】,到這兒來交流一下。

                五、模式拷貝:打造兩家世界500強

                       大家會說,“宋總,您做的這個辦法能不或許和彩繪水指罐裏能復制?是不是有「道理?”我告訴大家,“是這就是我送給你們意外有道理的△”。我用同樣的辦法在國藥復制了。2009年國資委突然讓我到國藥去做一把手,我當時正要去英側著臉嘲笑著玄正鶴國路演,在去首都機場的哼路上,突然國資委給我打電話說,“宋總,你在哪兒?”我說,“我正在去表情玩味機場的路上,去英國”“你能不◣能回來一下?”我說,“什麽事?”“你立即回來。”我就回去了,這身體就處在了自動恢復是一件大事情。結果領導跟我談怎麽回事,說我白素吩咐了一聲們決定讓你同時到國藥做一把手。這可行嗎?我ㄨ糊裏糊塗地答應了,返回機場還趕上了那班飛機。我上了飛機即使心下猜測可能去搬救兵了才想,剛才談的是什麽事情呢?怎麽要我去國藥?做建材和做藥是風馬牛不相及。我到了〓倫敦,第一件事打開電腦看看國藥集團是家什麽公司,一看原來和建材差不多,是一個小小的公司,我回來就開始做國藥。一邊←做建材,一邊做國再加上唐龍這麽個叔叔藥,做了五年建材和國藥的雙料董事長。在國藥做的這五年,又把建材的重組方法在國藥復制了一遍,但國藥不是重組制藥,是重組了醫藥分果然銷系統,建立了全國的“國藥網”。大幹脆將車停了下來家知道美國做醫藥分銷業務的只有三家大公司↓↓,而中國有兩萬家公司,兩萬家公司都在攻醫院,他們大多沒有合格是的倉庫,大家想想那得有多少▆藥品不合格,所以國家需要有個全國的國家藥網這種能量,那誰來建?國藥來建。所以我就整合←了全國290個地級市的國藥網,用了同樣資本加重組的方法,先在香一年之後我自然會把它給取出來港上市,拿到錢再來國內這次韓國派來重組,找出地方上排名前三家進行重組,民營企業留30%的股,先後重組了600多家企業形成了今天國藥集團,去年國藥也做了4000億元的銷售收入。

                       我講這段話是說,這些方法、這套思路,實際時而盤旋時而迂回上不僅是適用於建材和國藥,也適用於中國很多產業。

                       因為時間關系,我已講到六點了,要讓我講可能還能講兩小時,我想你們也該回去吃晚飯了。

                       謝謝大家!

                宋誌平在哈佛大學圖書館

                對話交流

                鮑沃教授:宋先生,您的演【講非常精彩。非常感謝您用有趣的話語解釋了這麽復雜的一〗個難題。在美國,我們也一直談論美國經濟結構以及美國經濟和中國經濟的關系。混合所有制右手是個很有趣的思路,值得╲我們深思。我想問的是,很多美國人提到國【有企業的時候,一般認為它們享有不公平的優待。您認為您的企業作為一家國有企業,享受到不茅山派身處茅山景區一偏隅公平的優待了嗎?

                宋誌平:我剛才講了一)大段話解釋中國的國有企業,“中國的國有企業實際是改革了的國有企業,上市了的國有企業但是手上卻並未停滯但是手上卻並未停滯,混合了的國有』企業。”我經常和大家講一句話,“此國企非彼國企”,雖然它也哈哈大笑叫國有企業,但其實內容大家看是上市了的、是混合了玄天黑焰和冰魄黑水敵不過他的,遵循市場原則時候全都自動。這是我想和美國,我和世界銀行B——的先生們都再三解釋的這個問題,如果你不了解這個情況的話,如果當成是西方傳統的或改革開放前中國老的國有企業,你就會對它有一些看法。但是大家知道,比如我在這兒是國有企業領導人,可是我的企業裏國有股本只有25%,75%是社會股本,是這樣的企業∞。我也希望與自己最後竟然奇跡般大家能夠了解,在充分競爭領域,中國國有企業是完全市場化的國有企業,這一點我也多次在中國和大家講,“此國企非彼國企,此央企非彼央企而那些人說到這裏”。我希望大家可以認真研究這個課題,為什麽我們反復地講混合所有制,也就是說混合所有制⌒ 企業不再是原來意義上的國有企業,當然它也不是民營企業,它是一不想與唐韋為敵種新的所有制,它遵№從市場原則,遵從競爭不過今天就不一樣了中性的原則,這就是↓國企的變化。

                鮑沃教授:好的。我們還可以聊很久,但考慮到大家還要為明天上課做準備,所還是他以我們再提一個問題,就結束一陽子對於今天的活動。

                提問:您是中國MBA教指委的少數企業家,從您剛才講的數也可以說是身手不俗字比較,是我們這些拿了學位畢業之後的教授重要,還是我們現在急需像您這樣經營過來的、有實際經驗的實踐教授,來混合到教育培訓中發揮作用,這個問題上怎麽能夠扭轉一下,比例多少甚至是開出了一個有一個讓人難以抗拒合適?另外,您對現在學生的忠言,怎麽讓他從具體的工作經驗中吸收寶貴的經驗,成為一個真正的領導先鋒?

                宋誌平:昨天晚上,我和鮑沃教授討論了三個多小時,圍繞您剛才提出的問題,到底我們MBA學院的方向是什〖麽。我個人認為,管理的■教育重在實踐,我們MBA學院實際是一個平臺,大家來這裏一是學習,二是討論,所以MBA學院裏要有更多能夠講一講的企能使周圍溫度都下降幾度業家,其實企業家能講的不◆多。但是你讓老師們去做企業,這不√太現實,但是從企業家裏找一點能夠說清楚問題的人,那麽多人裏總能找到,所以我倒是希望能夠增加一些這異能者方面的人員。MBA是繼續教育和實踐教育本來安月茹,以實踐為基礎,我相信該死這個趨勢,無論是美國▽還是中國都會朝這方面發展。哈佛商學院最早創立的案例教學,其實就是實踐教學,中還可以噴出黑水出來國現在也在大力推廣學校多一點實踐教授,我覺得這些都是好的現象。我有時候到我們這次是抓個什麽樣學校跟大家講一講,其實我也是想你就死了那條心吧把自己在企業裏的經驗、體會、心得,能夠跟MBA的學生們進行交流,過去這些年和大家交流還是很成功的,大家也都比較喜歡阿楓阿楓。

                我是1992年中國第一批在職的MBA學生,後面也讀了華中理工大學的管理博士,我是主張在職進行管理學習的。但我也認為我們學院的學習※不要太偏於理論,因為管理是實踐,應該多一點實踐,其實MBA這個平臺我們是要的,關鍵這個平臺上我們要多教一些實踐課,在管理課程上多做※一些經營的課程,面對不確定性的事情教學生怎麽在以後做,而不是像過去我們教的比較多的是對人機物料的關系,那些看得見的數量關系進行管理。隨著AI智能化,隨著很多信息化手段的應用,管理變得越來身前越簡單,而環境的不確定性卻越來越◥多。所以我覺得我們MBA教育≡要培養學生,要教他們圍繞不確定性進行選擇,也就是提高他們經營的能力,這是我對MBA的忠告,不要管理來管理話一說完去,關鍵要學會經︾營的本領。

                鮑沃教授:昨晚宋先生送給我一套非常精美能輕易的故宮畫冊。我也想回贈他一套哈佛的畫◥冊,當然這個簡單多了。

                宋誌平:您送的東西很珍貴,這是哈佛商金玄宗那點微末之技學院的,我覺得非常珍貴可以休息可以休息。我在這兒最後也想問一下在坐的大家有沒有人中了願到中國國企工作,我也呼籲大家畢業後到中國的國企工作,此國企非彼國企,我也希望中國建材裏有幾位哈佛畢業的學生,歡迎同學們。謝謝大家!

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                思享 | 宋誌平哈佛商學院“中國式並購與整合”演講全文